O reconhecimento do gestor de projeto em direção ao alto desempenho Versão para impressão

 

Partilhamos um artigo de Pedro Mendes dos Santos, membro da equipa de projeto dos Prémios Gestor de Projeto do Ano e Gestor de Projeto Jovem do Ano 2020, que traça uma retrospetiva sobre a evolução da gestão de projetos e dos gestores de projetos, no desempenho das suas funções.

_

 

Quando iniciei o meu percurso profissional pelas tecnologias de informação, há 27 anos, a gestão de projetos tinha ainda conotação com o desperdício de recursos, tantas vezes escassos. Era muitas vezes considerado um luxo, só para certos projetos, ou nos seus antípodas, desnecessário. Não havia então o reconhecimento formal de um valor intrínseco associado ao papel e, por conseguinte, ao personagem.

Era tão comum o gestor de projeto, tantas vezes apelidado de “chefe de projeto”, com uma formação de base diversa, acumular funções técnicas, comerciais e/ou de outra natureza, frequentemente em conflito gritante com a essência da sua responsabilidade objetiva.

 

Em contraste com outros sectores, onde a regulação e a implantação de normas estava, historicamente, mais amadurecida, este fenómeno criou verdadeiras realidades paralelas, quer no próprio sector quer no conjunto dos sectores produtivos da indústria e serviços.

 

Com a implantação da “Gestão da Qualidade Total” (Total Quality Management) com normas e certificação das organizações segundo standards reconhecidos pelo mercado, a mentalidade começou a mudar, aceleradamente.

 

Era preciso, cada vez mais, produzir em tempo, qualidade e custo, mas com reconhecimento pelo processo. Com recurso a práticas que assegurassem maior previsibilidade e credibilidade. A inovação na comunicação organizacional, nessa fase, teve um incremente relevante. Também os estilos de liderança foram influenciados por este quadro.

 

A gestão de projeto começou a ser vista de outra forma. As organizações, ainda que de forma muito heterogénea, começaram a autorregular-se para a qualidade e para a sua evidência, alinhando-se por experimentação de práticas. Várias foram as evoluções sobre modelos e derivações, interpretados e auto adaptados: “Six-sigma”, “Kaizen” ou o bem atual “Agile”.

 

É gratificante observar, apesar de tantos desafios difíceis, entre falhas e sucessos, o efeito das condições favoráveis para o aumento de maturidade em torno das práticas em gestão de projetos, contribuindo diretamente para o incremento da eficácia, gestão racional e sustentável de recursos, das organizações e do meio ambiente. É hoje crescente o alinhamento das comunidades profissionais com o reconhecimento pelas boas práticas de gestão de projeto e, consequentemente, pelo desempenho do papel de gestão de projeto, como uma garantia de confiança em resultados desejados na entrega de produtos e serviços.

 

Neste quadro, organizações como a IPMA (International Project Management Association), a APOGEP (Associação Portuguesa de Gestão de Projetos) ou a IPMA Young Crew, com a sua delegação em Portugal, entre outras organizações, estão a levar à prática o reconhecimento institucional de pessoas pelo seu desempenho no papel de gestor de projeto.

 

Este aspeto é claramente um indicador tangível da importância do reconhecimento como veículo para reforçar e continuar a agregar valor à profissão e aos profissionais que lhe dão corpo, evidenciando a sua razão de existir, enquanto contribuintes para a sociedade, através das organizações e das comunidades que servem.

 

O gestor de projeto apresenta-se hoje perante novos paradigmas e desafios de mudança exigentes, em que inovar é preciso, exigindo coragem, foco e determinação. Atrevo-me a afirmar que este processo terá que estar cada vez mais em linha com a criação e reconhecimento de lideranças, sustentadas em valores renovados, como a aprendizagem inteligente sobre o erro enquanto agregador de valor e coesão, em consonância com as novas necessidades, preparadas também ao nível do método, não apenas carismáticas, experientes ou influentes.

 

Está absolutamente claro que a realidade é feita de mudança e adaptação permanentes. Cada vez mais é essencial gerir projetos com uma atitude de liderança presente, flexível, com sensibilidade, com visão, com equilíbrio emocional. Não chega aplicar metodologias inovadoras com ferramentas colaborativas de última geração. A diferença estará invariavelmente nas pessoas e no seu desempenho enquanto grupo de indivíduos. Na capacidade para aplicar com agilidade as melhores práticas a cada realidade em mutação.

 

É neste contexto que o gestor de projeto, na sua individualidade, terá que estar preparado para evidenciar a sua elasticidade técnica, emocional e mental com desempenho em alto rendimento. E é também por isso que irá ser cada vez mais reconhecido como contribuinte diferenciador.

 

Pedro Mendes dos Santos

Certified Senior Project Manager
Executive and High Performance Professional Coach